Q1：北京奔馳成立十年，雙方合作良好，這其中的經驗有哪些？
 

徐和誼：看到北京奔馳十年的發展成果，有幾個方面的體會：

一個就是股東雙方的合作關系直接影響合資企業的發展進程和效果，這是主要因素。北京奔馳這十年正好趕上了中國汽車市場快速發展，趕上了整個經濟的發展，趕上了城鄉居民生活水平在提高，趕上了中國進入了汽車社會，這是一個好時候。但是我覺得最主要的還是股東雙方的精誠合作，大家互相信任，能夠坦誠的交換意見，這是很重要的基礎。

另一方面，就是產品做得相對比較好。無論是產品引進還是規劃，都充分適應中國本土化，滿足消費者的需求。

第三，從整個戰略層面來講是立意更高，真抓實干。從工廠建設、工藝裝備水平，到管理人員、操作人員等多方的培訓、技能提升等，都是真干真投入。以生產線為例，北京奔馳的豪華高端車生產線在中國乃至國際上都是最頂級的，畢竟這是新線。這種真投入不僅僅表現在整車上，早在北京奔馳只有E級車的時候，我們就開始規劃了整個發動機工廠，到現在第三款車GLK上來，整個國產化也上來了。所以，戴姆勒是真把北京奔馳當作戴姆勒在全球非常重要的戰略落腳點，而北汽也有著“行達天下”的雄心。從這些出發點來看，我們的立意更高。

另外，這幾年合作還有很大的一個體會，就是北汽和戴姆勒合作雙方不僅是在制造領域、制造環節進行合作，而是圍繞汽車全產業鏈的全面合作，這一點和目前國內其他合資企業是質的不同。2013年的9月，北汽和戴姆勒簽了一個全面戰略合作的大協議，納入五個方面的全面合作，既有制造領域的合資合作，資本領域的合資合作，產品開發、技術支援層面的合作，還有采購體系的合作和圍繞著銷售領域的合作。這個大合作是全產業鏈的，這樣一種合作也為中德兩國經濟的合作樹立了典范，在中國汽車行業里可以說是一個前驅。我非常看好這種合作的可持續性，各方都把自己的優勢、好的資源拿出來，這樣競爭力更強一些，路可能走的更長一些，更快一些。

Q2：車型方面目前有什么規劃？現在小型SUV發展挺好，咱們在GLA之后可能不可能引進新的相關車型？

徐和誼：有，車型好多，這么大產能得多少車型。

Q3：前驅車跟德國是同步進行的？

徐和誼：當然。不僅有些是同步，有些還只在這兒產，全球只在北京奔馳產。

陳宏良：不光是前驅車，現在C級車到年底投產的GLC都是同步的。

Q4：現在說進口和國產銷售比例原來是7：3，以后爭取變成3：7，主要是由北奔銷量做主導，德國作為配合。

李宏鵬：按三分之二能完成，但是你剛才說70%：30%，明年初能完成。

Q5：奔馳為銷售搭平臺是銷售公司嗎？還是有新的動作？

李宏鵬：在幾個合資企業里，奔馳是真正意義上將銷售端整合成一個公司，其他品牌都是國產是國產，進口就是進口。而奔馳銷售公司是雙方股東投資成立一個新的公司，把國產車、進口車業務全裝進來，沒有保留。這個平臺是一個真正意義上股東做決定的銷售公司。

原來我們有兩個董事會，現在是一個董事會，這里既完成國產車銷售業務，同時完成進口車銷售業務，股票業務一致。現在看到最好的結果是市場上不會由于一款奔馳車型沖擊其他的奔馳車型，因為目標是一致的?？赡軟]有整合之前，我們都站在各自立場上，站在各自股東方的角度，去說我要實現我們的目標，他要實現他的目標，現在的目標是雙方股東的同一個目標。

現在最好匹配是雙方車型有機組合，現在國產車的增長速度快于進口車，但國產車的車型少于進口車，因為國產車型都是上量的車型。以前不是這樣，以前進口車的目標定下來以后就是靠自己的車型完成目標，靠競爭力去做?，F在是整合一個里區市縣發展。奔馳成立銷售公司以后效率大大提高了，在整個豪華車領域里，奔馳體系的經銷商效率非常高，廠家和經銷商關系也非常好，上半年銷售量非常猛，銷售業績和增長速度令雙方股東都非常滿意。