在“3060雙碳”的大產業背景下，汽車行業正在進行一場漸進式的變革。

新形勢下，新勢力品牌魚躍而起，有著燃油車包袱的傳統品牌艱難轉型，過往的品牌、產品邏輯在開始變得不那么適用。

對任何一個身處其中的主流汽車品牌而言，接下來幾年時間，機遇與壓力都會并存。

長期執燃油車市場牛耳的上汽大眾大眾品牌，更是比任何友商都希望在電動車時代實現市場突圍。

然而，從駕熟就輕的燃油車市場，進入了一個并不具備超強體系競爭力的全新純電動賽道，上汽大眾大眾品牌顯得舉步維艱。

這種壓力，上汽大眾大眾品牌ID系列直接負責人傅強最有體會。“誰都知道上汽大眾是合資企業里數一數二的企業，大眾品牌現在開始進入新能源車賽道了，能不能成功?如果大眾品牌成功了，是不是意味著其他的合資品牌也能成功?如果大眾品牌不成功，是不是其他的合資品牌就懸了?”

以下是對上汽大眾汽車有限公司大眾品牌ID.營銷高級總監傅強，上汽大眾汽車有限公司大眾品牌市場營銷高級總監湯旭靜，上汽大眾汽車有限公司大眾品牌華南銷售與服務中心總經理郭毅的訪談：

Q1: 今年ID.系列的銷量在持續上升的狀態中，但是基數比較小，我相信明年它可能會有一個大幅度的提升，咱們上汽大眾明年會采取什么樣的措施去保證我們的ID.系列的熱銷？

傅強：

我想先講講明年我們的目標，我們明年目標要盡快月銷破萬，月銷破萬以后，基本上有一個年銷13萬-15萬的銷售規模。

首先，我覺得在零件的供應上我們要花點功夫，要把今年的缺芯片的因素能夠降到最低。

第二，還是要在我們整個營銷的本質上，也就是我們的服務水平上下功夫。剛才講了從ID.上市以來我們就采用代理制營銷的方法，但是有些經銷商適應，有些經銷商不是那么適應。特別是當前ID.在一線城市賣得比較好，賣得比較突破，但是二三四線城市還是沒有起來。但是我們也關注到，隨著ID.產品的系列越來越多，越來越熱賣，我們在三四五線的表現已經越來越好了，甚至在有些三四五線的城市也已經超過了新勢力。比如在廣東湛江，江蘇宿遷，山東濱州這些城市，一個城市也能賣上大概15-20臺左右。

有人問我有沒有壓力？沒壓力是不可能的。但是我更希望大家一起把這個市場做大。我們感覺到新能源的市場滲透率正在發生著劇變，從年初的7%、8%，到年末的時候已經接近20%-30%，像上海、北京這樣的地區已經超過30%、40%，對上海、北京這樣的地區來說，2025年的全國平均水平目標在今年就已經達到了。

當越來越多的廠家、企業在推動新能源這件事的時候，我覺得市場會進入一個拐點，會發生一個由量到質的變化，一旦市場容量、市場的滲透率超過20%那就不是一個小的數字，也就是說每個消費者有意愿購買一輛車時，他都會考慮要不要買新能源車。可能新能源車對三四五線城市用戶來說還不在考慮范圍內，但是在沿海城市，我有一筆錢，我想買一輛車，我是買新能源車還是傳統燃油車，這是他思考的第一個問題，但是我相信，隨著我們的推廣，一定能把這個市場做得越來越大，當這個市場做大的時候，我相信所有的廠家都會從中獲益。

另外我們對自己產品的品質還要不停改善，明年我們產品就會具備OTA的功能，這個功能來得比較晚，但是無論如何到明年年初的時候所有ID.的用戶，都能夠到店來升級這個車機系統，升級完成之后它就擁有了over the air的無線升級的功能。有很多小的bug，小的缺陷我們都會通過像升級手機軟件這樣的方式來逐步進行升級。也有一些用戶在論壇上反映的一些對于功能的需求，我們也會在明年的產品的年度迭代的時候把它能夠加入起來。

總體來說，一個是產品品質我們控制得更好，服務我們要做得更好，還有營銷的推廣工作我們可能還要更加聚焦，以此做到ID.的銷量提升。

Q2: 近期有個比較有意思的新聞，就是說MUJI也開始開菜場賣菜了。這種跨界的營銷組合非常出圈，賺足了關注度，越來越多的品牌都開始這類嘗試。想請教一下上汽大眾在跨界方面有哪些思考，未來會不會有些更大膽的舉措？謝謝。

湯旭靜：

我們剛才提到一個概念，這兩年大家一直在說公域、私域，理論上來說，私域做得足夠多的時候，好多私域加起來就像一個小泡泡，組成公域這個大泡泡。

當品牌開始2C直連用戶的時候，我們會發現有些品牌發現我們的微博、微信粉絲很多，自己找上我們，想做聯合推廣，雙方拓寬自己的私域。

我們今年跨界營銷已經比往年跨出很大的一步。這么說吧，因為汽車是比較窄的概念，總感覺說只有買車好像才跟我相關，這樣是不行的。所以我們越來越多會去跟大家喜聞樂見的事物結合。

比方說，大家看到我們現在代言人策略已經有點進化，從之前可能像姜文、張涵予這樣成熟范的大叔，到現在大家男女通吃的神仙姐姐劉亦菲，這也是一種跨界。

今年我們合作了很多IP，王者榮耀、寶可夢、孫悟空。我們孫悟空的片子放出去以后下邊好多網友留言第一次看到孫悟空開車，開的是電動車，我們開玩笑說因為天宮不讓開汽油車，污染。而且我們2022年還會有更多的IP合作，現在都在洽談當中。

而且各個品牌之間也越來越活躍，我會接到其他品牌主動找上門來，市場已經不像之前說我要有一個概念，我要去做一個投放計劃，而是變成了我們的日常營銷當中的daily marketing，包括跟平臺都是可以一起來做很多的內容合作，所以很難去清晰定義跨界營銷這個詞。

我個人對它的理解是說，不再只是局限我們自己的業務本身，包括我們的APP中也在開發大量的生活周邊，帶有大眾特色的生活周邊，各種各樣的東西都有，這也是一種跨界營銷。我們發現，因為汽車是高價值商品，所以客戶買了我們的車，非常難以獲得他的深度信任，這時候為什么不去拓寬我們服務的寬度？這樣才能說我們的客戶價值是最大化的。不管是從營銷還是從服務本身來看，邊界都在越來越模糊，我們不僅僅只是一個整車的制造銷售企業。

Q3: 有兩個關于ID.方面的問題。第一個問題，過去幾個月ID.系列還是有比較明顯的增長，但是跟我們之前最初制定的ID.4 X單車月銷售到五六千的水平還是有一定的差距，我們怎么樣去辯證看待當前ID.系列市場表現的問題。第二個問題，關于上汽大眾ID.電動車跟燃油車價格雙軌制的問題，因為現在ID.系列目前是沒有優惠，但是一些頭部的新勢力，比如說小鵬它為在部分車型通過提供優惠券的形式來做一個變相的優惠，不知道我們上汽大眾的ID.系列以后價格有什么想法？

傅強：

先回答第二個問題，可能大家對代理制模式有點誤解，代理制模式絕對不是說價格一成不變，而是說價格的統一性，在一個地區里都執行一樣的營銷方式，不要讓消費者進行議價，因為消費者也沒有必要進行議價，上汽大眾促銷是會讓消費者明明白白知道促銷，這個促銷是給到消費者。何時進行多大力度的促銷？這取決于供需平衡的關系。當產品足夠好，消費者足夠喜歡，需求遠遠大于供應量的時候，沒有必要做任何的促銷；而當需求小于供應量的時候，就不得不做一些促銷來達到一個銷量的目標。

縱觀整個汽車行業，無論是傳統勢力還是新勢力都在進行著促銷，比如說特斯拉網友戲言一直在“割韭菜”，比如說蔚小理有時也會推出階段性的權益，如金融權益，或者是充電權益等。但是如果最近大家關注新勢力的話，你會發現它漲價了，由于缺芯片，產量小，需求大，權益正在慢慢收。

我們現在用代理制模式來進行銷售，價格一般情況來說是不動的，動的是給用戶的權益，這個權益的波動完全是根據市場的供需關系來進行調整。但這里有一個誤區，并不是代理制價格是一成不變，價格會變，但是我們確保要變一起變，而且這個變化一定讓消費者直接知道，沒有中間商獲取這部分變化的利益。

第一個問題講到ID.4 X目前的銷售情況，目前這款產品已經穩穩站上4000輛的大關，再加上ID.6 X和ID.3，銷量逐步達到了7000輛。如果后面芯片沒問題，相信遲早會站上萬輛的大關。但怎么從零開始一直到1000輛，到現在的4000輛，并且將來還能夠翻番，還是要做好我們本職的一些工作。

我覺得有一項工作目前做得不夠好，就是再推薦率，上汽大眾的再推薦率和現在以服務見長，堪稱汽車行業里的海底撈的蔚小理有著數量級上面的差異，這是在今后要大大下功夫的。包括剛才湯總講的我們要建成“眾意院”，為的是讓用戶介紹更多的用戶，讓這個雪球滾動起來，這個雪球凝結地緊不緊就是看你的服務質量做得好不好，服務質量好，用戶就會介紹用戶，一傳十，十傳百。當服務不好，這個雪球一滾就容易散掉了。所以代理商在代理模式的轉變過程中需要大大加強服務水平。為此，后續會有大量的相關提升服務水平的培訓。相信只有把銷售本質的服務做好了，用戶滿意了，這個雪球就會越滾越大。

Q4:想請問郭總。上汽大眾近期在華南區域市場表現大概是個什么樣的情況？接下來在未來的市場開拓，還有用戶運營的方面有些什么新的想法和舉措。

郭毅：

上汽大眾在全國一共有12個銷售服務中心，華南銷售服務中心是所轄廣東、福建和海南。主要是在總部的戰略指導下來負責區域內的經銷商的管理和指導工作來達成總部的一些目標。

現在在華南區有88家，廣東是56，福建是26，海南有4家。近3年以來我們的市場表現大概處在第6和第7位的水平。

從目前的情況來看，第一個是要做一些直連用戶的工作。第二個也會更重視我們的服務。

所以在未來的營銷里面，首先會把ID.的營銷放在第一位。其次在整個的營銷動作方面大概是這樣幾方面：

第一個是更加立體化的營銷方式來進行傳播。

第二個是通過一些場景化的營銷方式來更多觸達我們的客戶，比如深度試駕。

第三個是通過年輕化的方式，大家可以看到展廳里面的展車也越來越年輕化。

當然在這種更多的方式和更好的服務提供給客戶的同時，我們也更加關注客戶的需求，提升經銷商的銷售和服務的質量，來達成提升銷量以及服務的目標。

Q5:大眾的ID.系列還有現場的展車都更偏向年輕化的用戶，有時可能要面對一些90后甚至于00后的用戶，大眾越來越看重年輕化的市場或者個性化的消費市場，在后續的發展過程中有沒有考慮到，比如說給C端的用戶去制造或者說提供一些個性化的選裝部件，類似于奧迪會跟ABT進行原廠改裝部件升級的活動。后續有沒有像現在的國產品牌玩得更加嗨一點，或者跟一些平臺、工作室打造共創的個性化的車型？

湯旭靜：

大家可能看到今天展廳里的車顯得很不一樣，這是第一次在媒體面前展示非量產車。這次廣州車展展出ID.6 X的顏色也是非量產顏色，它是帶漸變的效果，可以說第一次在A級車展中量產車展出一個非量產顏色。這些其實都是上汽大眾的一個試探。我們跟汽車之家正深度在改裝兩臺帕薩特，一臺是黑武士，一臺是科技復古范，兩臺車的造型都非常酷炫。

大家知道大眾的做事風格一直是這樣，前期啟動會認真謹慎一點，但是當決定之后就會大幅推進，就像大家剛才看到上汽大眾的ID.銷量數據一樣增長非常驚人。今天大家看到的這些特殊車衣的展車都是小嘗試。一方面上汽大眾的產品越來越多往這塊去做。我們也在跟德國人溝通我們要越來越多的年輕化的顏色，越來越多的年輕化的造型，我們內部造型會議開的頻率比以前多很多，我們會根據中國年輕人的喜好去爭取顏色與造型。這是從產品源頭本身讓它變得更加的年輕化。但這些不可能滿足所有個性化需求，這個時候推出改裝業務，一開始從輕度改裝開始，至于重度改裝，則需要更多的研究，因為牽涉到大量的上車規范、用戶質保、用戶服務等一系列相關的東西。輕度改裝的服務應該很快就能推出。

Q6:現在新勢力品牌，包括一些自主品牌的傳統的電動車板塊，可能更多宣傳一些通過技術創新，比如說怎么增強續航里程，包括提升充電效率，超充電樁等技術來提升品牌形象，想問一下在上汽大眾看來像這種通過技術創新去傳播自己的品牌，提升品牌價值，這些東西在上汽大眾看來是否有必要？如果認為有必要，什么時候也可以在這方面能有些動作？ 其次經銷商在服務這塊哪些方面需要改善？

傅強：

現在越來越長的續航里程數，超過600公里都不是標準的，700公里、800公里、900公里，甚至號稱1000公里的宣傳，包括0到每小時100公里的加速度等等。還有超充樁這些技術方面的研發、或者說有些城市路況可以實現自動駕駛等技術，確實能夠幫助品牌塑造一個科技公司的形象。

而對于大眾來說，里程數不是越長越好，越長的里程數代表著越重的電池質量。做到800公里1000公里可能是數據上有些討巧的做法，但實際上消費者體驗不是那么一回事。要么犧牲了另一些方面，比如電池越重，電耗就會越高。推出電動車本身的出發點是什么？是環保、是低碳出行，是為了達成碳中和，為了達成低碳的生活。如果過多一味去強調單一的指標一定會犧牲掉其他的方面。各個廠家有自己的思考，就我們來看，類似800公里的700公里1000公里的續航有沒有必要。燃油車加滿油也就開五六百公里。當充電樁相當普及的時候，類似于像上海、廣州、深圳這樣的城市基本上沒有顧慮。

加速度方面，如果達到0-100公里每小時5點幾秒、4點幾秒的加速度，達到這樣極致的表現的背后，是損害了對電池的合理的保護，以及續航里程上的損失，也可能帶來安全問題。這里面要進行適當的取舍，ID.3和ID.4 X 0-50公里3秒的加速度已經比燃油車快很多，在此基礎上再快一點沒有必要。上汽大眾更側重在品控、真實續航、電池的衰減方面控制的更好。ID.家族電池的衰減，500次，也就是約25萬公里只衰減2.8%，在業內水準領先。

每個主機廠有自己的造車理念和它的一些堅持，每個消費者又有不一樣的性格和需求，很多的特斯拉，包括理想的、小鵬的用戶，第二輛車反而選擇了ID.，所以還是要回到車的本質。

車機交互方面上汽大眾還要不停提升。同時ID.家族也有一些獨特的優勢，比如增強現實抬頭顯示、ID. Light是比較實用的功能。消費者有時購物是沖動的，但最后還是要回到一些最本質的功能。

關于超充樁，大眾品牌也在進行積極的推廣，就在這個月的月底的時候上汽大眾大眾品牌首個品牌超充樁就將在上海與交付中心一起面市。但如果每個品牌都要建超充樁可能意味著資源的極大浪費。電容量是有限的，是所有的納稅人應該享受的，不應該讓有些企業先獨占了。所以上汽大眾建一些超充樁為了品牌形象的需要，數量不會很多。今后也會面向所有的用戶、所有的品牌，我們的理念是電動車就是要實現低碳的生活，而不要去過多浪費社會的資源。

關于經銷商服務的問題，上汽大眾目前有4S店和商超店兩個網絡，商超店的服務水準遠遠高于4S店，商超店和所有的新勢力在一起，競爭非常激烈，商超店目前因為只賣ID.系列的產品，所以一般一個店長5-6名銷售顧問全身心就來做這個三輛ID.產品的介紹，包括上門的試駕。甚至在上海連交付這個動作都不需要他們去做，交付是由交付中心去做，生產力得到解放，只需要服務好每個進店的用戶就好了。而4S店兩種模式在一個店里面同時開展，可能會影響服務，同時上汽大眾產品系列特別多，整個系列有22款，不是每個銷售顧問都能掌握22款產品的銷售技巧。同時商超店由于每個用戶進來并不一定有很強的購買意愿，所以他們普遍服務水準比較高。但是4S店一般布局在城市的周邊，消費者愿意長途跋涉來店，至少在意愿上沒問題，所以我們銷售顧問花了更多精力在議價環節，而沒有在服務的環節。這些都是需要改善的。總體上思想意識上要從議價上改變，把精力放在服務。模式要從貿易商轉變為服務商，在統一價格的背景下，靠服務的質量來獲利。

Q7：新能源的汽車消費可能之前有幾個特點，比如說最開始是因為政策的問題，限行限購的問題，到后來因為特斯拉的技術極客來購買，到后來新勢力出來。您一開始也提到后兩個月新能源的滲透率差不多是20%，意味著我們身邊5個人買車有1個人買了新能源，這想想其實挺恐怖的。但是這是否意味著接下來新能源消費者會呈現一種新的消費特點，大眾是否做過相關的研究？

上汽大眾在產品層面這個迭代、升級節奏規劃大概是什么樣的。

傅強：

任何行業的發展都遵循著同一個規律，導入期、爬坡期、快速成長期、成熟期、慢慢衰退期。導入期到快速成長期之間有一條不可跨越的鴻溝，導入期的時候有個明顯的特點就是極客型的，選擇新能源車型嘗鮮的，一定是在消費的觀念上、理念上相當超前，而且相當的自我，對自己的選擇相當有信心，只有這樣的人才會選這樣的產品。這樣的人一定有某些東西深深打動了他，未必這款產品是非常成熟的產品，但企業家的精神就打動他，感化他，他為了支持這個企業家，為了跟他有一樣的精神，他就去消費這樣的產品，這是在產品導入期以后比較常見的。

但是當一下子進入快速增長期以后，當普羅大眾也開始消費的時候，跟極客型的消費群體會不一樣，這里面有一條鴻溝，這條鴻溝是所有的企業都要去跨越的。對于以極客型以科技為領導的公司，還是作為我們這樣一個造車為大眾的公司來說，都要想方設法地去跨越這個鴻溝，去發現、把握真正的用戶需求。

在燃油車的時代，大眾品牌有個特點，中庸就是好，一個產品沒有缺點，這個產品就一定能夠熱賣。朗逸和帕薩特就是這種產品的典型代表。但是在新能源賽道上必須有一技之長，甚至兩技之長，產品會掩蓋你的一部分短板。你有一技之長，你的消費者就會站在你的身邊追隨你，這就是極客型的公司。但這種現象隨著新能源市場的滲透率越來越高，是否發生改變還有待觀察。將來能贏得市場的產品，首先不能有明顯的短板，其次要有一技之長。

湯旭靜：

我回答第二個問題。對大眾品牌來說，37年來一直站在單一品牌銷量冠軍的位置，品牌跟用戶之間肯定一直在雙向奔赴。只是現在對我們來說，我們會變得更加主動。

這可以分兩方面來說，一方面是服務，一方面是產品。服務，比如花大量的資源搭建上汽大眾超級APP，就是為了更好地將用戶的聲音系統化地傳遞到內部各個部門。產品，一直以來大眾都非常注重對中國市場的理解。每一款新車型上市之前很久，會花千萬級的成本造樣制車，然后邀請客戶來體驗，旁邊還放上競品，聆聽客戶真實的反饋，之后根據反饋的報告來定更改的方向。所以在產品初期就是一種雙向奔赴。我們希望越來越去迎合客戶的需求。尤其是這兩年，德國大眾對于中國市場的重視，表現在越來越開放，甚至跟上汽集團的技術實力做更多的交流與合作。尤其是數字化的發展，是他們不得不正視的方向。

還有剛才我提到在營銷溝通過程中的雙向奔赴。我們更希望用用戶希望的語言，到用戶喜歡的場子里，用用戶喜歡的方式，來傳遞我們的內容。

所以，從營銷到服務、產品其實都是雙向奔赴，這樣才能在更長的時間里保持國內單一品牌銷量冠軍的位置。

Q8：車友們提了幾個比較關注的問題，我先代他們提問，還有兩個是我自己的問題。車主第一個比較關心的就是車機黑屏，背后的原因是什么，什么時候能解決。第二個，ACC目前上汽的ID.4 X很多版本還都沒有配，什么時候能夠給大家OTA。還有一個，就是什么時候能夠推出放電模式，比如露營的時候吃個火鍋之類的。

我自己的問題。第一個，最近歐洲有個ID.3車主一年官方檢測出來衰減8%，中國的電池跟歐洲有什么不一樣？第二個是關于ID.3，國內價格出來之后，我們車友群里面很多都覺得太高了，你們在做定價的時候邏輯是什么樣的。

傅強：

先回答一下您替消費者朋友們問的問題。第一個，今年上市初期消費者朋友們購買的ID.系列產品有時候會發生黑屏、斷網的情況，我們在這些方面確實還有提升的地方，原因是軟件的問題，而不是硬件的問題，我們正在逐步進行改善。經過三次軟件升級，這些故障率都在大大下降。

第二，每個車型上市的時候有不一樣的產品線，配置策略是不一樣的。初期ID.4 X的低配版本沒有配備ACC（作為選裝），中配和高配版本上ACC功能作為標裝。到了ID.6 X上ACC是全系標裝，在ID.3上也是全系標裝。要說明的一點是，ACC是不能夠通過OTA軟件升級達到的。如果有預埋硬件，就可以通過軟件升級達到。所以，對于當初沒有選擇ACC功能的初期消費者，后面也沒有辦法通過軟件刷新進行升級。

第三，放電模式，據我所知，目前的產品定義里面沒有這項功能。我可以把這個問題帶回去和工程師一起研究一下。

關于電池衰減，我們用的是寧德時代的電池，歐洲那邊用的是LG的電池，供應廠家首先是不一樣的。另外電池衰減和電池管理模塊及日常充電方式有關。比如慢充，電池損耗就很慢。每次都用快充、超充，就大大損害電池壽命。如果我們的電池全部用慢充，這輛車甚至可以投放到出租車市場，滿足6年60萬公里的駕駛需求。還有使用車輛的時候我們也會提醒，充電是有一個區間段的，最低的時候輕易不要低于10%，充滿的時候也沒必要充到90%以上。每次充滿每次放滿，也會影響電池的衰減。所以我剛才說留著10%的余量不要去充滿它，另外每次都用家充樁慢充，對電池的保養是非常好的。所以，總結歐洲的情況可能兩個方面，一個本身電池的供應商是不一樣的。另外一個可能是和消費者使用的充電模式是不一樣的。其實電池越是愛護，產品殘值也會越高。我想這些知識都會慢慢普及的。

ID.3定價我想重點講一講。ID.3能獲得歐洲銷冠，這里面還有一些因素，比如價格上能夠比較好的獲得歐洲國家政府補貼。ID.3如果按照歐洲的定價，換算過來就是19萬7。我們是以做朋友的心態做到159888和173888。

哪怕你把這個產品定成13萬、14萬，永遠會有消費者說它貴，但是你也看到永遠會有消費者愛好這個產品，這也是為什么初見版上市2周就被搶完了。這款產品是有它獨特的一些地方的。任何價格的背后都是它的價值，你買便宜的東西它只有一個優點，就是便宜。但是你買品質好的東西，它只有一個缺點，就是價格看上去稍微貴一點，但其他都是優點。我覺得ID.3就是這么一款產品。這么多20萬以內獨有的配置，你購買它，除了心理上可能覺得稍微貴一點，后期在使用的過程中，我可以保證帶來的都是喜悅。上汽大眾超級APP里很多用戶評論就深深打動了我，他們覺得非常滿意。在工藝上、用料上、品質方面，十幾萬的ID.3和二十幾萬的Model3對比，我們非但不輸，而且還有超越。一分價錢一分貨。

Q9：最后想問一個渠道方面的問題。ID.系列在商超店和在4S店訂單量的占比分別貢獻多少。剛才聽到您介紹商超店都有很大的規劃，4S店這方面不知道是不是有類似的規劃？另外想問一下咱們代理制這塊，今年有沒有什么經驗可以跟業內分享一下。

傅強：

商超店雖然只有46家，但銷量的占比在25%左右，而且Top10的銷售商80%來自于商超店，可見商超店為大眾品牌在新賽道上突圍并且加速奔跑起到非常重要的作用。也正因為這個結果，我們下定決心，未來還要開，而且要開得更快一點，可能向100多家的方向去發展，而且不僅僅在一二線城市開，還要加速在三四五線城市開。

商超店為什么好？它集品牌宣傳、體驗、銷售功能于一體。你做一個大牌廣告不如做一個商超店，既能有效曝光，同時還能給消費者好的體驗，還能實現銷售功能，這是我們熱愛商超店的本質原因。

為什么我們商超店比4S店表現好？而據我了解像特斯拉、小鵬的商超店業績其實沒有4S店好。這是我想要分享的一些經驗。購買的時候要講三個要素，叫信心、需求、購買力。4S分布在城市周邊，但凡在4S店看車的一定有需求，而且普遍意義上來說是有購買力的。你要解決的無外乎是信心問題，為什么選擇這個品牌、這款車和這個銷售顧問，你給他一個理由就能購買。商超店就走過路過，大部分人沒有需求或者處在很低的需求階段。這就是為什么特斯拉、小鵬4S店倒過來比商超店成交率要好的一個原因。他們只賣一種車，也只用一種營銷模式。

說到所走過的彎路，第一個，一開始應該讓所有的4S店都加入到代理制營銷模式中來。先期開放機會，告訴他們明確的KPI考核條件，后期可以淘汰。我們不應該放棄1000多家4S店的優勢，目前規劃全面放開。第二個，網絡渠道上我們在向蘋果進行學習。蘋果的渠道策略有一個專有的名詞，叫Hybrid Multiple Channel，即多種形式混合的銷售形態。大家想想看買蘋果手機的幾種形態，官網、體驗店、加盟店、合約機、電商渠道、大用戶機、學生專用渠道等。它把六七種模式進行超級混合，做到對用戶最大的覆蓋，同時針對不一樣的消費者又有不一樣的服務體驗，最重要的還把價格管理得特別好。將來我們應該走的也是多種渠道相組合。現在有4S店，有商超店，陸續還會研討新的形式。舉個例子，ID.系列產品為什么不能進宜家？代理制模式提供了很大的想象空間，它就是商家的直銷，你擁有對價格的統治權和管理權，當然最終要對自己的銷售結果負責。